2019年5月28日，北京兴基铂尔曼饭店，成立13年的“再出发”举办了一场规模盛大的发布会，正式将品牌升级为“黑奥秘”，将“头皮管理”品类定义为“头发理疗”。在美业一片狼藉之际，“再出发”却将这一举动定义为“在阳光灿烂时修屋顶”。

历经了章光101、霸王防脱等现象级品牌崩塌后的育发行业混乱不堪，“黑奥秘”是如何在这般市场环境下升级迭代实现“阳光灿烂”？超细分赛道的育发品类如何做成大生意？美业新纬度专访了“黑奥秘”的创始人吴庆辉。

一、新市场还是伪需求？重新定位育发 

在养发与植发之间，“再出发”偏偏选择了“育发”这一特殊定位。

一个成熟业态的形成需要时间与沉淀，植发虽然是强需求，但复购率低，况且十几年前行业刚刚起步，科技还未跟上，市场也未被教育。在霸王防脱等老一辈拓荒者的猛烈攻击下，消费者对育发这一市场反倒有了较为清晰的认知，此外同样作为刚需的育发属高频次项目，客单价较低，稍有经济基础的消费者便能负担得起。

对于为什么没有选择养发这一市场，吴庆辉坦言，“养发根本就是一个伪需求。”在他眼里，头发好的人不会去养，头发不好的人真正需要的是提供解决方案，是治疗而非养。此外，养发的到店频次如何测算？养的好坏是否有个标准？这些不确定性都为养发贴上了“伪”的标签。而育发是可以用效果来说话的，闭住的毛囊中长出头发是可以真真切切观察到的。

想在一个赛道上精细化深耕，不是捞一笔快钱就走，那就需要找到消费者真正的需求是什么，然后才能谈论产品、技术、运营、资金等，否则只会将时间和金钱砸在一个“伪市场”中，仅仅是企业的自high罢了。

显然，对于育发市场而言，长出头发才是真需求。

探索到消费者的真需求后，还需要对这些需求进行细化，逐一提供解决方案。头发出现问题的根本原因是头皮没有养好，意识到这一问题后，吴庆辉提出了“头皮管理”概念，并提出“好头发源自健康头皮”的宣传语，加深品牌定位的同时在产品研发及品项结构上发力。

二、75%店面会员加盟，产品和SKU是硬核 

头皮管理的产品要在安全的基础上，有效果，能够让消费者觉得物有所值才是最终形成交易的关键。此外，产品效果好，企业在后续的加盟、营销、拓客等方面也能事半功倍。

头部养护产品的类型可以有多种划分，头皮可以划分为油性、干性、敏感性等等，发质可以划分为脱发、断发、细软发等等，品牌必须针对不同人群的需求制定不同的品项结构，用效果和专业说话。

2015年，只有几个SKU的“再出发”采取“配方稳定，不断迭代”的方式将头皮护理的自研产品进行扩展、升级，赋予其更多生命力。

“稳定要求产品的配方不能有大的变动，安全是红线，不能让已有顾客产生不适或反感；迭代则是通过提高萃取浓度、调整成分配比等方式形成新的SKU，进而优化品项结构。”对于现在SKU的数量，吴庆辉比较满意，“顾客到店做专业的头皮护理，就一定不能有二合一、三合一这类功效不明的产品，头皮清洁、润发滋养、精油护理等产品必须针对不同部位搭配使用”。

为不断提升产品性能，“再出发”还将每年的研发投入占比提升至7-8%。在自研的基础上，吴庆辉也考察了多个头皮研究中心。

2015年选择与日本伊藤忠柴博士研究所建立合作关系，开发激活毛囊细胞类产品，探寻健康头皮生态环境的维护与调节，引进最新科技的仪器；2016年与四川大学高分子与工程学院建立联合实验室，进行新技术、新产品的研发，经过不断的研究与尝试，合研的多款产品可显著提升高分子头皮护理产品整体的显效性及吸收性，促进毛发再生。

目前，“再出发”拥有自研、合研、引进三类共9个系列的育发护理产品，50多个SKU。出于对产品的认可和服务的满意，“再出发”的前十年间，75%加盟店老板都来自于会员转化。

但对产品、品项结构的调整实际上是一个企业跟消费者博弈的过程，考验的是企业的自我进化能力，对市场的敏锐度，这还需要更多的门店去海量的接触与感知。

三、解决连锁店“连”而不“锁”的问题 

如今美业两极分化现象明显，中小品牌挣扎求存、大型连锁则突飞猛进。小品牌的经验式管理模式已然站不住脚，行业的竞争也不单是设计、产品之间的竞争，而是从模式、系统、品类、选址、运营、营销等全方位的博弈。

一个品牌想要在短时间内快速扩张，需要完善的加盟体系，同时也离不开品牌的高度标准化和持续运营能力。高度标准化可以让品牌方实现快速复制，缩减从0-1的过程，快速突破“1-100”，持续的运营能力则体现在品牌方对发展速度和管控之间的平衡以及总部与加盟商利益间的平衡。

2015年，吴庆辉采用保姆式全方位扶持的理念在全国开放加盟，从十年间仅开了几十家店，到每两天开一家店的速度在全国范围内跑马圈地，采用S2B2C的模式，快速开店构建品牌护城河。““再出发”在全国铺设600多家店铺，关店率仅为8%。”吴庆辉对这个成绩比较满意。

1. 在下沉市场高密度布局

当流量红海的触角延伸，其中有一个分支就是下沉市场。

一线城市的流量红利逐渐殆尽，在这样的大环境下，不少品牌开始对接三四线城市的消费者，抢夺这块还未完全开发的处女地。“再出发”从三四线城市切入占总门店数量的70%，一二线及五六线城市是两端。高密度开店形成区域性优势对周边小品牌实现碾压式的降维打击。目前，“再出发”在湖北省就有80多家门店，其中襄阳18家，宜昌14家。

在吴庆辉看来，小城市房租成本、人工雇佣成本低，只要选址合适、人员薪资把控好，开店成功的概率可以大大提高。对于“再出发”连锁店的分布，吴庆辉表示，“600多家店布局在180多个城市，还不够集中，100个城市最好。”

“再出发”有一个运营团队，专门分析各区域的人群密度、消费人群占比、年龄分布、客单价、消费频次等，对盟商的选址、装修、设计、流量、运营、品项结构等提供支持，为门店省去繁重而专业的运营管理工作，更加专注在对消费者的服务以及门店影响力的拓展。

2. 建立标准化的运营体系

在任何一个行业，加盟始终是一个创业行为，盟商购买的核心既不是产品也不是技术，而是其后续提供的服务。对于品牌方而言，开放加盟并不意味着病毒式扩散，它需要稳步发展，需要有持续的运营、管理和培训经验。

从产品研发到门店运营，再到加盟体系的构建、输出，“再出发”在围绕整个体系化建设方面形成自己的核心竞争力。加盟店开业投入运营后，并入公司整体的运营体系，与直营店统一管理。吴庆辉始终认为，“轻资产、重运营”的加盟模式是“再出发”可持续发展的根源。

“再出发”从培训、督导、企业大学三方面构建标准化的运营体系。

培训体系：对所有门店的员工，每月定期对专业、服务能力进行培养和提升。北京地区为例，每月15日该地区所有门店的员工要到区域总部进行全天培训，培训内容从头皮健康理论、按摩手法、营销话术等全方位指导。

督导体系：对所有门店监督、改善问题、现场培训调整。“再出发”的督导每三个月回到总部进行阶段性改善工作的汇报，并随时根据需求调整。

企业大学：针对加盟店老板，进行课程研发和培训。“再出发”独立开发一款类似于“混沌大学”的APP，邀请业内知名的创业团队、管理老师等线上授课，提高加盟店老板的认知边界、财商管理等。

无论加盟、直营，都需要让所有门店、所有员工在同样的管理制度下，没有内外、你我之分。这样，品牌所有门店才能保持同样的面貌，真正实现标准化。

“品牌早期并不以盈利为目的，真正帮合作伙伴把事业做起来，更注重伙伴的后期发展，实现区域性品牌高占有率。”这是吴庆辉认为现阶段要做的事。

四、好的品牌代表一个品类 

Google创始人谢尔盖·布林说过：“我们唯一确定的是：我们在20世纪所学的东西，有一大部分都是错误的。现在到了颠覆过去、重新开始的时候了。”

2018年5个亿的营收对于有13年沉淀的“再出发”而言，在一定程度上达到了“阳光灿烂”，经历过行业的蛮荒时代以及没有竞争压力的蓝海市场，如今资本在美业的疯狂拓荒，让吴庆辉感觉走着走着就到了风口，是时候需要一场冒险。

在和品牌定位公司一起考察了多家门店，通过线下调研收集的千万份问卷分析后，“再出发”证实了用户极强的刚性需求，并将用户需求归纳为：专业属性+治疗属性，将“养发”“做头发”“头发保养”“治脱发的”“治白发的”等等统一归为“头发理疗”，品牌升级为“黑奥秘”。开创这一新品类，吴庆辉坦言，“通过升级品牌，重新诠释新品类、定义新连锁，“黑奥秘”欲抢占品类爆发期。”

如何理解品牌代表品类，就像王老吉代表凉茶、宝洁代表洗护用品、可口可乐代表可乐品类。一个新品类有巨大的市场空间和时间窗口，品牌升级有利于塑造品牌差异，更好地抢占消费者心智。

如果给“再出发”和“黑奥秘”这两个名字打个分数，吴庆辉认为“前者只有70分，而“黑奥秘”可以达到90分，健康的头发就应该是黑而密。我希望当别人一提到头发理疗就能想到黑奥秘，这也是此次品牌升级的意义。”

育发在美业细分赛道中的表现一直不愠不火，消费者多年积攒下来的对这一领域的认知也一直由于缺乏大品牌的推动而难以深入。

消费者的观念是先确定品类，因为品类对应着需求。然后在这个品类下，选择一个领导品牌，可以是销量最高的，也可以是人气最旺的，亦或是最早进入的。而对于育发这一“有品类，无品牌”的赛道，谁掌握先机，率先占领市场，谁就可以进入第一梯队。

整个美业亦是如此，小品牌锁定自己擅长的品类，持续的投入来寻找突破的机会，待行业爆发之际，便有可能拿到决赛入场卷。

结语

近年来，脱发已然成为国民级现象。据2018年世界卫生组织的数据显示，中国每6个中国人中就有一人脱发，约有2亿人群受脱发问题困扰，其中80后、90后人群脱发比例已超过35%。颜值经济的崛起带来了毛发产业的繁荣，植发行业的漫天广告也旁敲侧击的提升了育发市场的认知度和渗透率，这个赛道的玩家屈指可数，的确还算是蓝海一片。

“黑奥秘”此次的品牌升级，更换logo，还需与实力相结合才能发展得更快、更好。举个例子，2011年，星巴克重新修改logo，相较以前的更加简洁和有活力，更受年轻群体的喜爱。2016年，Uber换上新logo没多久，就被滴滴收购，实力没跟上，再怎么折腾也会被“大吃小”。

如果只是利用改名、换logo蹭一时的热度，赢一时的噱头，品牌燥热一阵子终会降温，这种讨巧的做法只是提高品牌形象的冰山一角，真正让企业重获新生或者持续发展的还是实力的建筑。毕竟，想要在浪潮中激流勇进，最终抢滩登陆，并非易事。